28
поделились

Поделиться

Твитнуть

Поделиться

Что это?

Очень часто приходится слышать от наших заказчиков запрос на проведение тимбилдинга. Но не простого, а, как минимум, креативного. Чтобы не как у других. Чтобы отличаться. Чтобы душа сотрудника, как говорится, взалкала сплочения и проникнувшись оным воспарила в неведомые выси корпоративной культуры. И все изменится…

И старается организатор, придумывает, форматы и концепции, фишки и изюминки, дизайн и контент. Одним словом — креативит. И преисполнившись, относит все это на одобрение конечному потребителю. Вроде бы сделал. Как заказывали, креатив, получайте. И получает:

  • Отказ сразу, на этапе презентации проекта.
  • Отказ чуть позже, после внутреннего обсуждения проекта.
  • Недовольство после мероприятия.

Исходя из статистики — есть несколько причин.

Причина первая (трагическая)

И креатив и тимбилдинг — слова сугубо нерусские, переводов и вариантов трактовки этих понятий на добрую книжку хватит. О чем говорит клиент заказывая тимбилдинг? Заказывая креатив? О чем думает организатор, кивая головой и как бы понимая?

Статистика показывает, что почти всегда обе стороны думают о разном. Исходя из своего опыта и контекста. И в первую очередь именно от event-менеджера зависит точность снятия запроса. И создание договоренностей, понятных каждой стороне. Ведь именно он является профессионалом в организации мероприятий и именно он должен задать все вопросы, позволяющие четко сформировать задачу в этот раз. Но, чаще всего, этого не происходит. А результатом становятся проекты, для которых я недавно ввел новое название: Разработка по системе «SkyFinger» или «Пальцем в небо».

Что делать? В первую очередь рекомендую не забывать, что тимбилдинг — это один из форматов тренинга командообразования. Ключевое слово — тренинг. А тренинг клиент заказывает, дабы решить свои внутренние задачи, связанные с персоналом. Да, клиент не всегда способен сформулировать задачу четко и емко. Иногда, отвечая на дальнейшие вопросы, заказчик даже может отказаться от формата тренинга и вернуться к обычному для них развлекательному формату. Например, хотел тимбилдинг, а заказал пейнтбол «Все против всех».

Если же вы хотите принести своему клиенту реальную пользу — задавайте вопросы. Зачем ему тренинг? Что должно изменится после тренинга? Чем будем мерить изменения? Когда будем проводить замер? Почему именно такой формат они хотят? Каким образом креативная концепция сможет решить их задачу?

И если он ответит на все это — значит действительно хочет именно тренинг. И ваша задача — решать его задачу. А уж как — вот это вопрос к организатору.

А креатив — всего лишь составляющая, которую можно игнорировать, если она никоим образом не помогает в решении поставленной цели, а где-то даже и мешает, так как наличие креативных фишек снимает фокус внимания участника тренинга с текущего задания.

И немного статистики на закуску. Как клиент интерпретирует слово «тимбилдинг» (выборка из ответов 200 компаний — пользователей услуги):

  • Соревнование (30%)
  • Сплочение (80%)
  • Мероприятие (50%)
  • Тренинг (10%)
  • Формирование командного духа (10%)
  • Фан (3%)
  • Инструмент HR (5%)
  • Анимация (70%)
  • Не проводят (20%)

А как интерпретируете это слово вы?)

Причина вторая (темпоральная)

Именно эта причина вызывает недовольство клиента после мероприятия. Он ждал результатов практически на следующий день после тренинга. А результат не случился. Сотрудники почему-то не стали вести себя так, как хотелось. Все опять как было. Деньги потрачены зря.

И вывод — либо вы, как организатор непрофессиональны, либо тренеры, которые все проводили (но искали их вы, потому опять-таки вы непрофессиональны), либо тимбилдинг не работает и слово это теперь ругательное.

И здесь есть аж целых три трудности:

  • Не создана поддерживающая среда для изменений после тренинга.
  • Если тренинг был проведен для линейных сотрудников без участия топов — топы быстренько их прогнули обратно, в удобный и привычный формат работы.
  • Времени на тренинг было выделено недостаточно.

Чаще всего то, что называется тимбилдингом проводится в ограниченный промежуток времени, от 2-х часов и до суток. Моя команда (те, кто работают с клиентом) всегда информирует его о том, что за сутки команду не создашь, а за 2 часа — тем более. И тем самым мы корректируем ожидания заказчика — чуда не будет. А еще мы даем рекомендации, как создать поддерживающую среду. Причем рекомендации не типовые, нет общей таблетки, которая сразу снимет головную боль и диарею. Каждая компания индивидуальна, второй такой нет во всей Вселенной. Другие люди, другой продукт, другой запрос — все встречается в единственном экземпляре. И болячки разные.

Сначала исследования компании: коммуникации, взаимодействия, структура, конфликты, результаты — все, что они хотят изменить, должно попасть нам на карандаш. Причем основным источником информации должна быть верхушка компании изначально, а уже потом те, с кем планируется проводить тренинг. И тренинг начинается не когда компания стоит на полянке, а много раньше.

Далее — разработка программы. Настаивайте на участии руководителей, это снимает негатив участников в их сторону, «опять нас послали фигней заниматься, а сами вискарик тянут», и делает тренинг более азартным — каждый хочет показать себя в лучшем свете, в том числе и топ-менеджеры. А еще это создает для участников один общий контекст, к которому можно будет аппелировать в рабочем пространстве.

И последнее в этом пункте: на полноценный тренинг командообразования важно выделить не менее 20 часов. Почему так много? Дело в том, что для создания команды требуется «прогнать» ее по нескольким этапам.

Первый этап — установочный. Здесь много упражнений, много обратной связи, много взаимодействий в неожиданных ситуациях. Задача — попробовать новые способы сотрудничества, отличные от принятых ранее.

Второй этап — конфликты. Задача этого блока — создать некомфортную ситуацию. Пусть будут споры, аргументы, позиции — все это поможет прояснить взгляды, ценности, цели участников. Если конфликт не возникает сам, тренеру важно быть готовым спровоцировать его.

Третий этап — завершающий. Создание новых правил совместной работы. Работы тренера минимум, работы команды максимум. Это их правила и никто не вправе навязывать им свою точку зрения. От тренера в этот момент нужна грамотная фасилитация и коррекция с помощью провокационных вопросов, тестирование в формате «а что будет если…».

А где же тут про креатив, спросите вы? А нигде, отвечу я. Здесь даже нет ничего про тимбилдинг. Здесь про тренинг создания команды, про среду и про время, которое клиент не всегда готов тратить.

Причина третья (гносеологическая)

Договариваясь о тренинге, многие не учитывают уровень развития компании (а у каждой компании он может быть разным), уровень заказчика и уровень человека, который будет принимать окончательное решение. И ваше креативное предложение может не попасть ни в один из них, потому что говорит о вашем уровне развития, а он может отличаться от вышеупомянутых. Как определить эти уровни? Для начала задавать вопросы. А кому нужен креатив как таковой

  • Компании
  • Руководителю
  • HR-службе
  • Тому, кому поручили организовать
  • Сотрудникам компании
  • Вам?

Ответ на этот вопрос позволит вам четко понять целевую аудиторию.  Запрос на креатив может оказаться личным запросом человека, который вас пригласил на встречу — руководитель службы персонала, директор или один из топов, тот, кому поручили, офис-менеджер и тд. И, готовя креативное предложение, вы, возможно, просто реализуете запрос и ожидание конкретного человека, но никак не компании. А если компания недовольна (читай, директор, сотрудники), а задача не решена, то последствия известны.

И самое забавное — это когда креатив нужен лично вам. Все можно было бы решить проще, но это ваш внутренний запрос, вы по другому не работаете. И начинается процесс творения. Вам при этом очень хорошо и ощущения божественны, а вот заказчик не понял почему надо именно так. Он, к примеру, системщик-рационал, для него важен порядок и результат. А у вас тут «камни бродят» и «руины говорят». Ахинея и непорядок. И — отказ.

Дальше — сложнее.

Когда вы определились с запросом, вам понятно что, в каком объеме, для кого, какие единицы измерения, когда и т.д., начинается главное — определение уровня компании и людей, принимающих решение.

В нашей команде мы пользуемся собственной разработкой и готовы поделится с читателем. Мы разделили компании по уровням развития, всего 5 уровней (это относится и к людям). Это не является конечной истиной, это наше видение ситуации.

Продолжение читайте в материале «Креатив vs Тимбилдинг. Часть II. 5 уровней креатива».

Присоединяйтесь к Event.ru
Комментарии

Для того чтобы написать комментарий вы должны войти.

Heineken: из онлайна в офлайн и обратно Советуем прочитать на Event.ru: лучшие статьи за неделю
Heineken: из онлайна в офлайн и обратно Советуем прочитать на Event.ru: лучшие статьи за неделю