Илья БалахнинИлья Балахнин, CEO Paper Planes, поделился обширным исследованием об управлении клиентским опытом в B2B и рассказал о шести элементах системы, которые повышают продажи на рынках, где ограничен пул крупных заказчиков.
Одна из главных проблем, с которой мы сталкиваемся в ходе развития системы управления клиентским опытом, заключается в следующем: фактически многие компании в отношении оценки клиентского опыта используют довольно линейную и избыточно однородную систему метрик и показателей. Так, можно выделить часто используемые «гуманитарные метрики», по сути, верхнеуровневые: NPS, CSI, OTIF и так далее.
Такой подход, хотя и является верным, слабо помогает с точки зрения разработки реальных проектов улучшений. Эти верхнеуровневые показатели, к сожалению, не проливают свет на очень важный вопрос: почему они, в конечном счете, получаются именно такими? Даже если мы, например, измеряем NPS в каждой точке контакта, то зачастую сталкиваемся с тем, что один клиент оценивает, исходя из какой-то своей шкалы, а другой клиент оценивает исходя из своей, совсем другой шкалы. В итоге попытка сопоставить эти данные и свести их в какую-то единую целостную систему терпит фиаско. Поэтому очень часто нам приходится решать задачи, связанные с выравниванием системы индивидуальных шкал и оценок, полученных от клиентов, и их тщательным измерением.
Как происходит построение системы сбора данных о клиентском опыте и управление им?
Чтобы понять, как меняется подход к данному вопросу в B2B, нужно рассмотреть причины, по которым компании переходят к работе с клиентским опытом. Основная причина такова: все возможности получения маржинальности, которые были в сегменте крупных клиентов, подходят к концу, и в связи с этим приходится обращать серьезное внимание на рынок. Маржа становится «плоской» с точки зрения поведения графика. Поэтому взгляд компаний падает на рынок SMB (small-medium business), который исторически обслуживался широким пулом дилеров, субдилеров и подобных компаний.
Очевидно, что работа с SMB для крупных компаний B2B-сегмента с точки зрения процессных подходов во многом похожа на работу с классическим розничным сегментом: она включает в себя массовые каналы обслуживания, применение так называемой «теории очередей», умение обрабатывать очень большие объемы информации и так далее. Очевидно, что сугубо мускульной силой, то есть силой и компетенциями даже хороших аккаунт-менеджеров, сотрудников сбытового отдела или сотрудников клиентского сервиса, обработать огромное количество запросов нереально, а потому требуются новые автоматизированные решения, чтобы грамотно реализовать эти задачи. Один наш Клиент поставил перед собой очень интересную задачу трансформации всей компании с точки зрения клиентоцентричной модели. Для того, чтобы лучше изучать и понимать клиентский опыт, компания выделила целое дополнительное подразделение внутри отдела маркетинга — отдел клиентского опыта. Коллеги уже успели к тому моменту запустить систему регулярного анкетирования для измерения удовлетворенности и стали проводить анализ этих данных (ниже мы еще рассмотрим, почему подход, завязанный только на анкетировании, зачастую оказывается однобоким, и как его можно усовершенствовать). Данные элементы создали базу для внедрения автоматизированных решений. Для сбора обратной связи в разных точках контакта была создана система разнообразных метрик. Это позволило учитывать важный нюанс: у разных групп клиентов могут быть разные требования к качеству продукта с точки зрения системы клиентского опыта. Эти факторы жизненно необходимо правильным образом интерпретировать и учитывать при внедрении автоматизации.
Чтобы обеспечивать приемлемый уровень сервиса, каждая компания должна создать своего рода экосистему из цифровых активов. А для того, чтобы правильно сгенерировать эти активы и правильно определить их функционал, важно проработать сценарий взаимодействия пользователя с этими цифровыми активами и собирать обратную связь. Причем не только собирать, но и по итогам ее анализа инициировать проекты, которые бы действительно ощутимо влияли на изменение клиентских метрик.
Вопрос о том, является ли клиентский опыт не просто очередной интересной «игрушкой», а реальным фактором, влияющим на долговечность клиентов, в B2B особенно важен, и на примере наших клиентов мы решили найти на него ответ. Мы решили посмотреть, как влияют такие индексы, как NPS или CSI, на экономические параметры компании (в первую очередь на валовую маржу). Здесь нас ожидало очень приятное открытие. Мы увидели, что вторым по важности фактором, влияющим на валовую маржу, которую мы получаем от контрагента, (первый — операции, связанные с ценообразованием) является учет особых требований со стороны конкретных индустрий. У компаний, которые обслуживают сразу несколько отраслевых горизонталей и вертикалей, в списке факторов, влияющих на валовую маржу, оказалась как раз клиентская удовлетворенность, что вполне логично. Если говорить языком математики, то коэффициент регрессии (то есть связи между маржой и клиентской удовлетворенностью) находится в районе 0.7. Это значительный объем статистической связи, который позволил нам сформулировать очень важный тезис: клиентская удовлетворенность оказывает значительное влияние на экономические показатели компании.
При этом необходимо понимать, что для того, чтобы управлять клиентским сервисом, необходима полноценная, взаимосвязанная система.
Система управления клиентским опытом
Система управления клиентским опытом включает в себя шесть элементов.
Отдельная структура
Она фокусируется на вопросах управления клиентским опытом. У многих компаний часто возникает вопрос: а не может ли клиентским опытом заниматься уже существующая внутри организации структура? Практика показывает, что совершенно точно необходима инициативная группа лидеров трансформации, которая способна разработать и внедрить по всей организации систему подходов, связанных с управлением клиентским опытом.
Почему так важно иметь такую структуру? Дело в том, что на клиентский опыт зачастую оказывают влияние даже те подразделения, которые прямого взаимодействия с клиентами не имеют вообще, или имеют, но в очень ограниченном формате. Вопросы взаимодействия, например, с бухгалтерией, с закупками, с другими сервисными службами могут оказываться не менее, а подчас даже более значимыми, чем процесс взаимодействия с фронтлайном. Отсюда возникает необходимость в наличии независимого «арбитра», который способен исследовать все кросс-функциональные процессы организации, разработать определенные политики для трансформация этих кросс-функциональных процессов и внести туда определенные коррективы.
Система сбора обратной связи
Причем это не обязательно должно быть анкетирование: это могут быть и регулярные встречи, и большие координационные советы (особенно если речь идет о крупнейших клиентах), и автоматизированное общение, и другие способы. Но, так или иначе, для развития полноценной системы управления в компании должна быть собрана правильная система получения обратной связи. Она состоит из трёх частей:
- Правильные анкеты и правильные вопросы, которые мы должны задавать.
- Корректная периодичность. Причем здесь имеется в виду не только и не столько календарный аспект (условно, 15 числа каждого месяца собираете обратную связь), сколько аспект, связанный с триггерными событиями: мы должны научиться отслеживать, что происходит на стороне клиента, и научиться, в связи с этим, предлагать клиенту какие-то более специфичные опросы.
- Полная структура респондентов, с которых мы собираем фидбэк. Зачастую обратная связь собирается не со всех классов контактных лиц, и в итоге может оказаться однобокой. Классический пример: наша продукция, какой бы она не была и как бы она не использовалась, в итоге становится достоянием трех основных видов бенефициаров:
- экономических покупателей, для кого использование нашей продукции — это возможность выйти на новые рынки и создать новые продукты, то есть усовершенствовать цепочку создания ценности; технических покупателей, которым, по сути, необходимо приобрести товар, обладающий определенными физико-химическими свойствами;
- конечных эксплуатантов, которые, работают с нашими материалами, продуктами и сервисами.
Если мы не собираем обратную связь от всех этих классов респондентов, то мы в обязательном порядке столкнемся с непрактикоориентированной обратной связью.
Автоматизация реакции на обратную связь
Дело в том, что любому клиенту очень важно не только дать обратную связь, не только спустя какое-то время увидеть, что его обратная связь была услышана и что-то стало лучше. Ему важно очень быстро получать информацию о том, что обратная связь принята в обработку. Опять же, пока мы работаем только с Enterprise-сегментом и только с крупными клиентами, мы можем позволить себе закрывать эту задачу сугубо человеческой силой, но когда мы сталкиваемся с огромными объемами контрагентов, то мы вынуждены подключать широкие возможности для автоматизации.
Набор метрик, которые позволяют нам связать удовлетворенность клиентов с тем, что происходит у нас в организации
Необходимо понимать, что когда клиент удовлетворен или не удовлетворен взаимодействием с компанией, он на самом деле имеет в виду очень разные вещи. Во-первых, он может быть удовлетворен в одной части взаимодействия и не удовлетворён в другой. Во-вторых, за каждым элементом/стадией взаимодействия совершенно точно скрывается какая-то операция. Поэтому мы исходим из следующего тезиса: то, как клиент платит, с какой регулярностью он это делает, насколько маржинальную продукцию он закупает, какую долю в его кошельке составляет продукция компании — все это во многом зависит еще и от операционного опыта взаимодействия с компанией, который он получает. Таким образом, возникает слоеный пирог из данных, где на верхнем уровне находится клиентская удовлетворенность; ниже находится то, как клиент в связи с этим ведет себя (мы называем это Transactional Experience); ниже располагается так называемый операционный опыт (Operational Experience), то есть бизнес-процессы, позволяющие клиенту быть удовлетворенным или неудовлетворенным; и еще ниже располагается очень важный класс данных — Employee Experience, то есть опыт взаимодействия на уровне каждого конкретного сотрудника. (насколько, например, сотрудники компании не удовлетворены работой, как они себя в связи с этим ведут, обладают ли они целевыми компетенциями, которые позволяют им грамотно исполнять процесс). Возможно, если вы хорошо знакомы с системами и концепциями управления, вы увидели в этом слоеном пироге из данных своего рода ССП — систему сбалансированных показателей. По сути, это она и есть, но только под клиентским углом.
Наличие централизованного ресурса, который поддерживает механизм сбора и обработки обратной связи
Должно существовать некое IT- решение, куда все данные, которые мы собираем (как через автоматизированные каналы сбора, так и через ручные человеческие каналы), должны стекаться, и мы должны их обрабатывать и оценивать.
Бизнес-процессы, которые позволяют нам собирать от наших клиентов особые требования
Например, требования к назначению товара: зачастую продукт может быть слишком специфичным (иметь своеобразные особенности поставки, особые химические свойства и так далее).
Если все эти шесть элементов удастся учесть, то в результате можно получить отдельную структуру, которая выступит независимым «арбитром» и скорректирует процессы.
А теперь давайте посмотрим на то, как это работает в динамике. Дело в том, что любой клиент проходит через определенные этапы взаимодействия. В основе этих этапов лежит модель так называемого Customer Journey. Базисно выделим четыре этапа:
- Стадия охвата: клиент получает некую осведомленность о нашей продукции и возможностях, которые у него возникают.
- Стадия оценки и сделки: клиенту поступает наше предложение.
- Стадия использования нашей продукции и получения от этого определенного опыта.
- Стадия постпродажного опыта, в рамках которой клиент проходит в раздумьях от одной транзакции до другой.
Мы выработали модель, где связали базовые процессы, в ходе которых клиент соприкасается с нами, и указанные стадии. Именно в этих точках особенно важно измерять клиентский опыт. Так, на этапе осведомленности для этого чаще всего используются классические маркетинговые точки контакта (пиар, коммуникация цифровых каналов), а уже начиная с этапа оценки и до постпродажного опыта — процессные точки контакта (то, как устроено ценообразование; то, как организован процесс планирования поставок; то, каким образом сформирована спецификация; то, каким образом сформирован наш подневный заказ-наряд и так далее).
При этом необходимо понимать, что для каждого класса процессов на стороне контрагента применимы уже упомянутые ранее три группы лиц, принимающих решения или влияющих на принятие решения.
- Экономические покупатели, то есть менеджмент на стороне клиента (как правило, топ-менеджмент), для которого совершенно точно ключевыми критериями являются экономические показатели. Для того, чтобы добиться удовлетворенности в каждой точке контакта со стороны экономических покупателей, необходимо помогать им приобрести, проще говоря, «деньги за деньги». То есть показать то, как вложенные ими инвестиции будут эффективно преобразованы в новые источники прибыли.
- Технические покупатели (сотрудники отдела контроля качества, сотрудники лаборатории, технические специалисты). Для них важнее всего, конечно, соответствие техническим требованиям, соблюдение спецификаций и стандартов. В некоторых компаниях эти люди могут быть напрямую включены в процесс принятия решений, а где-то их участие носит сугубо консультативный характер.
- Эксплуатанты — рядовые сотрудники, которые каждодневно используют наш продукт. Для них, конечно, самым важным является удобство взаимодействия с нашим продуктом, переработки нашего продукта, постановки на линию переделов и так далее.
Следовательно, все метрики и этапы клиента должны быть организованы таким образом, чтобы учесть позиции всех трех классов. В противном случае может возникать такая ситуация, когда, например, клиенты удовлетворены с точки зрения эксплуатации, но неудолетворены на уровне службы закупок. Нам доводилось сталкиваться с такими примерами, когда компания-покупатель очень довольна с точки зрения качества продукции, но при этом технические покупатели говорят, что невозможно работать с продуктом с точки зрения документооборота, и следующая покупка затянулась именно из-за подобного несоответствия клиентской удовлетворенности.
Также нужно учесть, что B2B-продажа осуществляется с учетом полной стоимости владения. Это значит, что любой клиент при принятии решений ориентируются не только на цену. Он смотрит на то, какую цену в полной мере придется заплатить с точки зрения удобства эксплуатации и других затрат — полную, конечную стоимость владения (то, что еще иногда называют Total Cost of Ownership).
Очевидно, что NPS или CSI не способны показать, какие элементы полной стоимости владения оказываются действительно важными для нашего контрагента. Поэтому мы используем иерархию факторов, которые влияют на полную стоимость владения (модель разработана консалтинговой компанией Bain). Совокупно здесь порядка сорока факторов.
Как применять их на практике?
Например, интересный фактор — это фактор культурной совместимости. Действительно, мы часто наблюдаем, что для компаний данный фактор становится все более важным, но в самом низу пирамиды располагаются такие базовые вещи, которые оказываются важнее в конечном счёте. Если уровень базовых ценностей, располагающихся в самом низу, не соблюден, то сделка, скорее всего, вообще не состоится. К базовым относятся такие вещи, как соблюдение законодательства, соответствующая цена, готовность соблюдать особые технические требования.
Если представить, что внутри каждой компании действует три класса лиц, принимающих решения, то посредством их интервьюирования мы можем понять, какие из этих сорока факторов являются наиболее важными и значимыми. И если мы хорошо знаем свою карту операционных процессов, то мы можем понять, какие классы операционных процессов влияют на возникновение или, наоборот, отсутствие тех или иных показателей. Дальше, исходя из этого, мы можем посредством количественных опросов оценить вес фактора, то есть меру его значимости и важности для каждого конкретного должностного лица на стороне клиента. И далее мы можем начать процесс сбора системы управления клиентским опытом.
Чтобы вся эта большая система из шести компонентов из статики перешла в динамику и начала действительно развиваться, необходимо выстроить бизнес-процесс работы с клиентским опытом. Здесь можно выделить пять больших стадий.
Стадии бизнес-процесса работы с клиентским опытом
Первая большая стадия — это сбор обратной связи. И в рамках этого процесса есть пул вопросов, на которые необходимо ответить. Например, в разных компаниях очень по-разному устроена оптовая функция. Сотрудники функции сбыта собирают от клиентов обратную связь необязательно в явном виде. Бывает, что просто в процессе переговоров клиент может сказать, что случилось, и это уже является обратной связью, но в компании или нет культуры, или нет подходов к фиксации таких комментариев. Собирайте такую обратную связь. От технической поддержки, если она существует, собирайте обратную связь сервиса, который занимается обработкой, постпродаж. Старайтесь формировать разные подходы к анкетированию. Cоздайте хотя бы прообраз системы сбора и хранения данных (не обязательно самой передовой или самой инновационной, подчас бывает достаточно простого Excel). И еще один очень важный вопрос связан с тем, как вообще в систему сбора и обработки обратной связи вовлечены все остальные ресурсы организации.
Второй большой класс процессов, которые необходимо создать — это процессы анализа обратной связи и создания улучшающих мероприятий. Здесь можно ответить на следующие вопросы:
- кто конкретно в компании отвечает за то, чтобы мероприятия по итогам обратной связи в принципе предпринимались;
- существует ли возможность глубоко проанализировать и докопаться до сути конкретного процесса или конкретной операции, которая повлияла на качество обратной связи;
- существует ли конкретный план мероприятий по итогам этой обратной связи;
- убеждены ли мы в том, что наш план мероприятий действительно связан с анализом.
Есть целый пласт методологий, которые позволяют хорошо и качественно увязать анализ обратной связи и план мероприятий. К числу таковых, например, может вноситься диаграмма Парето, при которой мы всю обратную связь укладываем в простейшие статистические графики и смотрим: какие двадцать процентов жалоб и комментариев в каких классах процессов создают до восьмидесяти процентов тикетов по клиентам, и далее, исходя из этого, выстраиваем систему приоритизации мероприятий и смотрим, на что в первую очередь необходимо воздействовать.
Третий класс процессов, который необходимо создать — это процессы реализации мероприятий. Здесь нужно понимать, что когда мы задаемся вопросом «А можно ли понять статус мероприятий по клиентам?», то этот вопрос является важным прежде всего для взаимодействия с внешними контрагентами. Очень важно уметь показывать клиентам, что мы не только их слушаем, но и действительно что-то поменяли.
Другой вопрос, который нужно решить на этой стадии, следующий: можно ли все отчеты о реализации перспективных проектов, связанных с обратной связью, получить из одной системы, или нужно бегать по сотне систем и заказывать специализированную выгрузку у сотрудников IT, а затем сводить эти отчеты на руках? Естественно, лучше в этом плане упростить себе жизнь и организовывать централизованную выгрузку данных.
Еще один момент заключается в том, что желательно автоматизировать процесс уведомления клиентов о внедрении конкретных шагов, которые мы предпринимаем в процессе реализации инициатив — это серьезно влияет на их лояльность.
Четвертый класс процессов — это история про постановку регулярного мониторинга удовлетворенности. Здесь необходимо ответить на следующие вопросы:
- Какие метрики, связанные с транзакционным опытом (как клиент нам платит, с какой регулярностью и так далее), хранятся в CRM-системе и какие из них мы сейчас умеем рассчитывать и использовать;
- Какие метрики клиентского опыта мы умеем собирать и рассчитывать;
- Как мы собираем NPS, CSI и как они связаны с предыдущими метриками;
- Какая в нашем случае существует связь между удовлетворенностью клиента и финансами (одно дело, что мы в процессе исследования установили, что метрики оказывают серьезное влияние на финансовые результаты взаимодействия, и другое дело, что нам, конечно, нужно на регулярной основе проверять это).
Если и все метрики растут, а платежное поведение клиента не улучшается, то вполне возможно, что проблема во взаимодействии с клиентом лежит не в области удовлетворенности. Каждый такой кейс, конечно, необходимо правильным образом разбирать, понимать и интерпретировать.
Ну и, наконец, пятый класс процессов, которые необходимо создать в системе — это процессы корректировки мероприятий. Здесь нужно ответить на вопрос: а как с точки зрения проектного менеджмента реализовать мероприятия по улучшению, и что именно можно улучшить? Дело в том, что для проведения мероприятий по повышению клиентоориентированности, конечно, критически необходимо вовлекать в эти мероприятия и самого клиента тоже. Многие компании этим пренебрегают. Они считают, что процесс внедрения улучшений при работе с клиентами завязан сугубо на внутренней кухне, и потому клиента в процесс не вовлекают, а потом сильно удивляются низкой эффективности мероприятий. Практика показывает, что пятая группа процессов мероприятий должна в обязательном порядке учитывать в том числе и позицию клиента. И очень здорово, когда удается создать совместные рабочие группы (в случае с крупными клиентами это могут быть группы типа «мы и клиент», или некая коалиционная группа, консультативный совет), в рамках которых клиенты могли бы дать обратную связь: правильно ли мы корректируем процессы или нет.
Уровни зрелости
При этом необходимо понимать, что у каждого из этих пяти видов процессов существуют своего рода уровни зрелости:
Первый уровень. Появляются более-менее стандартизированные подходы к сбору обратной связи, но инициативы и мероприятия по-прежнему во многом происходят в ручном режиме.
Второй уровень. Идет внедрение эффективного подхода к управлению мероприятиями. Клиент получает регулярную информацию о том, как реализуются приоритетные проекты, финансовые службы увязаны с финансовыми метриками клиента, и мы на регулярной основе можем вносить корректировки в план реализации инициатив.
Третий уровень. Это уровень комплексного управления, когда вся информация уже консолидируется в единой системе, и затем автоматически, на основании статистики, прорабатываются планы реализации мероприятий (в том числе планы вознаграждения, то есть связь системы KPI с клиентской удовлетворенностью). Так в конечном счете мы можем увидеть влияние каждого конкретного мероприятия на изменение NPS, CSI и других клиентских индексов.
На четвертом уровне мы отвечаем на вопрос: «Какие конкретно инструменты следует применять для того, чтобы реализовывать подход наиболее эффективно?».
На 5 уровне возникают прогностические методы. Они нацелены на предугадывание того, что может произойти с персоналом компании, и как в связи с этим может измениться ситуация.
А как начать с точки зрения уровня зрелости внедрять такой комплексный подход? По сути вопросы внедрения системы управления клиентским опытом можно разделить на две большие подзадачи:
- Некие разовые улучшения, старт. То, что называется термином «Change». Нужно ответить на вопрос: «Как поменять систему и начать управлять клиентским опытом комплексно?»
- Так называемый «Run». То есть здесь нужно ответить на вопрос: «Как начать эксплуатировать этот подход на регулярной основе?»
Первое, что нам очень важно научиться проверять, это аспекты взаимодействия, которые больше всего влияют на клиентскую удовлетворенность как в положительную, так и в отрицательную сторону. К числу таких аспектов, например, всегда относятся соблюдение особых требований клиентов, особых нюансов спецификации и ускоренный класс обслуживания.
Второй фактор — это полнота поставки (иначе — OTIF).
Третий фактор — это назначение поставки и особые способы работы с этой поставкой.
Четвертый фактор — это назначение продукта и особенности его эксплуатации.
- Условно вычислимые метрики. Это метрики, которые мы можем измерить и мониторить за счет изъятия данных из наших внутренних систем. Это могут быть метрики с недогрузом, неритмичностью поставок, с проблемами в упаковке и так далее.
- Триггерные. Это метрики, которые мы можем собрать на текущий момент только посредством очной коммуникации с клиентом. Например, оценка работы менеджера, или скорость предоставления документов. Это не означает, что все компании на свете могут измерить скорость предоставления документов только через устную коммуникацию. Это означает, что конкретный клиент, для которого мы этот набор метрик создавали, на текущий момент обладает таким уровнем автоматизации, который не позволяет некоторые показатели отслеживать постоянно.
При этом совершенно очевидно, что в огромной иерархии процессов, с которыми мы можем сталкиваться, и в огромной совокупности всех точек контакта, которые мы рассмотрели ранее, обязательно имеются такие процессы, которые мы прямо сейчас сможем взять и классифицировать как наиболее значимые. Так, мы собрали статистику по одному из подразделений нашего клиента по всем видам и типам неудовлетворенности. При этом мы опирались не только на классификацию рекламаций, которые официально поступили в компанию, но и на проведенные нами в процессе проекта интервью с экономическими и техническими покупателями и конечными эксплуатантами. Все собранные элементы как удовлетворенности, так и неудовлетворенности мы классифицировали по четырем категориям, и получилась довольно универсальная классификация. Это жалобы, связанные с: дисциплиной поставок, качеством, сервисом и ухудшением. Так, если проблема возникала в комментариях клиента впервые, то мы заносили ее в одну из первых 3 групп. Если же проблема ранее не возникала, но клиент отметил, что в целом в процессе наметился некий регресс, то мы сбрасывали этот комментарий в отдельную группу «ухудшение». С этим все достаточно очевидно, но совсем другое дело — научиться все это эксплуатировать на регулярной основе.
Это по сути и есть первый шаг:
- собрать все рекламации, которые есть;
- собрать ОС от клиентов через опросы;
- квалифицировать удовлетворенность и неудовлетворенность;
- неудовлетворенность разложить по причинам и начать инициативы, направленные на борьбу с причинами такой неудовлетворенности.
По итогам интервью на основании пирамиды Bain мы начинаем выделять для клиентов основные метрики, которые на уровне нашей работы влияют на удовлетворенность и неудовлетворенность. Все метрики пирамиды мы разделили на два вида:
- Условно вычислимые метрики. Это метрики, которые мы можем измерить и мониторить за счет изъятия данных из наших внутренних систем. Это могут быть метрики с недогрузом, неритмичностью поставок, с проблемами в упаковке и так далее.
- Триггерные. Это метрики, которые мы можем собрать на текущий момент только посредством очной коммуникации с клиентом. Например, оценка работы менеджера, или скорость предоставления документов. Это не означает, что все компании на свете могут измерить скорость предоставления документов только через устную коммуникацию. Это означает, что конкретный клиент, для которого мы этот набор метрик создавали, на текущий момент обладает таким уровнем автоматизации, который не позволяет некоторые показатели отслеживать постоянно.
При этом нужно понимать, что в B2B-сегменте в ходе цифровизации клиентского опыта мы должны постепенно наращивать количество вычислимых метрик и сокращать количество метрик, собираемых устно. Многие крупные клиенты с течением времени будут продолжать ценить прямое межличностное взаимодействие, но в случае с прочими партнерами все же лучше не пренебрегать автоматизацией.
Дальше у нас появляется очень простая логика. Мы имеем некий список каналов взаимодействия с клиентами, которые могут быть нами использованы для того, чтобы постепенно наращивать число вычислимых метрик. Они могут иметь разную форму: всплывающие экраны в личном кабинете; электронные письма, которые отправляются после совершения транзакции; кнопки обратной связи, в том числе в мобильном приложении; чат-бот; пуш-уведомления и так далее. Но наша основная задача — научиться среди этих метрик выбирать те, которые постепенно можно в эти каналы зашивать, и, за счет этого, правильным образом выстраивать процесс сбора этой обратной связи.
Итогом такого сбора должна явиться примерно вот такая таблица. По сути это методология оценки клиентского опыта.
Для каждого сегмента клиентов мы выбираем наиболее значимые метрики. По итогам интервью для каждого клиентского сегмента нами выбираются определенные факторы. Мы через интервью получаем сведения о важности факторов для клиентов и о том, как эта важность варьируется. Далее все эти метрики с помощью специальных систем получают конкретное значение — доли (которые показывают, какой параметр как влияет на значение того или иного показателя). Дальше, исходя из оценки важности для клиента и текущего расчетного значения, можно получить расчетный показатель удовлетворенности по блоку. Базовое правило очень простое: чем выше фактор удовлетворенности для клиента, тем больший вес получит итоговая оценка.
После этого мы можем сгруппировать прогнозные показатели удовлетворенности по крупным блокам и получить некий сведенный прогнозный показатель. Тогда нашей дальнейшей задачей будет научиться на регулярной основе измерять этот показатель, сравнивать с реальностью и вносить корректировки в изначальную таблицу. То есть мы обнаруживаем проблемы, связываемся с клиентом, выясняем ее важность и на основе этого подправляем некоторые элементы. При необходимости делаем так 2-3 раза. Сбор обратной связи тогда становится очень точным.
Так возникает реальная система управления клиентским опытом, когда мы не ограничиваемся сбором обратной связи, а выставляем факторы значимости; проводим сессии обратной связи, чтобы убедиться, что модель работает валидно; и теперь чуть ли не каждый день можем двигаться по траектории:
- оцениваем уровень удовлетворенности;
- видим источник проблемы;
- спускаемся до конкретных метрик и конкретного процесса, которые являются источником неудовольствия;
- исходя из этого, запускаем определенные улучшения на ежедневной основе.
Такая система позволяет двигаться вперед не только за счет титанических мероприятий, когда раз в полгода компания собирает всю обратную связь за долгое время и запускает большие сложные проекты преобразования, но и за счет ежедневного анализа конкретных операций, формирования корректировок и их спуска до уровня конкретных ответственных, что позволяет максимально оперативно выстраивать работу
Однако на этом работа по построению системы обработки клиентского опыта не заканчивается. Важно постепенно наращивать количество вычисляемых метрик и сокращать количество триггерных. И в этом нам помогает следующая схема. Это схематически нарисованный Customer Journey. При этом сейчас в данном клиентском пути, помимо этапов и неких состояний клиента, есть еще показатели удовлетворенности, текущий метод сбора этих показателей и операции, через которые клиент проходит (по сути классы процессов) По своей сути возникает схема, при которой конкретному бизнес-процессу начинает соответствовать свой бизнес-процесс сбора и обмена информации, и мы, таким образом, начинаем нашу систему сбора обратной связи систематизировать и автоматизировать.
Вместо резюме
Итак, для того, чтобы система управления клиентским опытом компании заработала, необходимо сначала эту систему создать, осуществив 6 необходимых процессов: выделить отдельную структуру в компании; настроить систему сбора обратной связи; автоматизировать реакцию на обратную связь; разработать систему метрик; внедрить единую IT-систему и научиться собирать особые требования клиентов для того.
Далее необходимо определиться с теми классами процессов, через которые клиент проходит на всех стадиях своего Customer Journey, и для каждого процесса определить целевые метрики.
После этого необходимо убедиться, что мы собираем обратную связь в каждом процессе от трех видов клиентов: экономических покупателей, технических покупателей и конечных эксплуатантов. Мы должны понимать, что для разных компаний в разных классах бизнес-процессов оказываются значимыми разные параметры и разные метрики, и пирамида Bain проливает нам свет на то, какого рода метрики или факторы выбора могут оказываться для того или иного контрагента ключевыми в каждом процессе или в каждой точке контакта — здесь нам очень помогают опросы.
Чтобы сделать данную систему динамичной, нужно создать пять основных групп процессов: сбор, анализ, реализация мероприятий, мониторинг, корректировка. Кроме этого, нужно запустить процесс разового скрининга проблем.
Для этого необходимо проанализировать рекламации, собрать данные через опросные интервью, осуществить тайную закупку и так далее. Это позволит выявить факторы удовлетворенности или неудовлетворенности, классифицировать их и по наиболее важным и значимым запустить приоритетный проект улучшения.
Далее важно начать на регулярной основе собирать эти данные и впоследствии переходить от простой фиксации к прогнозированию. Для этого необходимо для каждого сегмента клиентов определить основные метрики и понять, какие из них могут быть рассчитаны автоматически, а какие вручную, и работать над сокращением доли ручных и наращиванием доли автоматических индикаторов.
Далее связать все эти метрики в расчетную таблицу, где будут видны значения всех параметров и их важность.
Это позволит двигаться вперед не только в формате больших проектов по улучшению, но и в формате мелких кайдзен-действий каждый день. И, наконец, нам необходимо понять, как движется клиент по своему Customer Journey; связать с каждым процессом определенные метрики; оценить, какая метрика ручная, а какая автоматическая, и наращивать долю автоматизированного сбора, чтобы в итоге обрести основу для четкого и стабильного совершенствования системы управления клиентским опытом.
Общепит от бренда: как выглядит первый ресторан Louis Vuitton
6 крутых стратегий от создателей виртуальной конференции C2 Montréal
Поделиться