Екатерина АндрееваЕкатерина Андреева, к.э.н., Управляющий партнер Концертной Компании КИТ и ранее Финансовый директор в медиаиндустрии, рассказала об основных инструментах управления финансами, актуальных для выхода event-компаний из кризиса после пандемии. Материал основан на кейсах и опыте управления финансами в гастрольной сфере, в международном холдинге по производству телеконтента, онлайн-видеосервисе, агентстве по продаже рекламного времени нишевых телеканалов, а также крупных компаниях традиционных отраслей.
Event-агентства начинают постепенно возвращаться к проектной деятельности после полной остановки индустрии, долгого периода неопределенности и принятых ситуативных решений для выживания в этих условиях. К истощенным резервам и даже риску банкротства добавляются сохраняющиеся ограничения на проведение мероприятий, опасения заказчиков и кризисные явления в экономике в целом.
Формулирование проблем как база для верного выбора решений
Чтобы оценить текущие позиции компании, нужно учесть, какие решения по ее выживанию уже были приняты в период пандемии. Идентификация проблем позволит быстрее выбрать верное направление движения.
На примере Концертной Компании КИТ и части наших партнеров-организаторов мероприятий рассмотрим ситуацию, когда в период приостановки основной деятельности было принято решение продолжать работу в смежных нишах и рынках. До пандемии объем заказов на творческие вечера, мастер-классы и мотивационные выступления медийных личностей у нас не превышал 5-10%. Тем не менее, это направление работы со звездами мы считали перспективным, и при введении запретов на оффлайн-мероприятия начали развивать сотрудничество с быстрорастущей сферой онлайн-обучения и проектами на базе сообществ. Благодаря предыдущему опыту, удалось продолжить работу с телевидением. Как и многие организаторы концертов, на период ограничений мы также брали проекты на рекламном и event-рынке, даже если они не были связаны с артистами, но хорошо ложились на наши бизнес-процессы и компетенции.
В приоритет ставилось поддержание ликвидности, а минимизация убытков при наличии определённых резервов была на втором месте. За счет такого переключения и продолжения работы, компания приобрела понимание текущей ситуации, своих ресурсов и способность меняться. Эти стартовые позиции уже являются хорошей базой для выхода из кризиса. В процессе адаптации во время пандемии нам удалось протестировать гипотезы относительно звездных мастер-классов как нового направления, и создать задел на будущее. Основной акцент на этапе восстановления мы делаем на оптимизации продаж и рентабельности.
Если компания не переключалась на смежные виды деятельности, а существовала в режиме ожидания при максимальном снижении всех расходов, скорее всего, бизнес существенно уменьшился. При восстановлении деятельности будут стоять более масштабные задачи наращивания объема и всех поддерживающих процессов с нуля, при этом также важны вопросы ликвидности и оптимизации затрат. Казалось бы, максимальное снижение расходов при заморозке деятельности уже подразумевает сокращение издержек. Тем не менее, чаще это ситуативное решение для выживания в экстремальных условиях, заключающееся в количественном “срезании”, а не в качественном анализе. Также обычно вызывает вопрос акцент на ликвидности, ведь компания, практически, не тратила деньги на период приостановки. В этом случае ключевым является фактический перезапуск бизнеса в новых условиях, без предыдущего опыта адаптации. Вследствие чего есть риск ошибочной оценки темпов и направлений восстановления, несогласованности притока и оттока денежных средств, что может привести к банкротству.
Как выбрать направление для выхода из кризиса
Если областей для восстановления несколько, нужно определить приоритеты. Важно усилить то, что можно сделать с имеющимися ресурсами и быстро получить прибыль или приток денежных средств в зависимости от расставленных акцентов. Фокусировка на текущих возможностях и угрозах хорошо натренирована у компаний, которые переключились на смежные ниши и рынки и продолжали работать.
Также приоритет за теми направлениями, которые вносят наибольший вклад в достижение целей компании. Все решения будут иметь финансовые последствия. Прогнозирование этих результатов и дает возможность выбора более эффективных направлений.
Сомнения руководителей event-агентств в целесообразности прогнозирования в текущей ситуации понятны. Тем не менее, если наш опыт пополнился даже ситуацией мирового локдауна, можно включить воображение и представить несколько различных вариантов восстановления компании. Единственный сценарий, особенно в условиях неопределенности, часто приводит к принятию неправильных решений. По моему опыту, наиболее комфортной системой является составление версий финансового плана: пессимистичного, реалистичного и оптимистичного. Распространена техника скользящего бюджетирования, когда в модель постоянно добавляются фактические данные прошедшего периода, и на основе этой информации обновляется следующий прогноз. Таким образом, в процесс планирования уже интегрирован механизм улавливания изменений. В прогнозировании также применяются гибкие бюджеты, показатели которых рассчитываются как процент от продаж вместо абсолютных цифр, и составление финансовых моделей по принципу “что, если”.
Оптимизация продаж
Оптимизация продаж для выхода из кризиса – объемная тема, которая включает и привлечение новых клиентов, и развитие отношений с существующими, в том числе ценовое регулирование и программы лояльности. Назовем только те моменты, где поможет финансовая служба.
Предложение рынку новых услуг, а также пересмотр цен и системы лояльности потребует тщательного составления бюджетов по проектам. Фильтр по инициативам контролирует финансовая служба. Остаются только самые выгодные или стратегически важные проекты, так как усилия нужно сосредоточить.
Для сохранения гибкости в непростых условиях компания может диверсифицировать портфель клиентов. Мы замечаем эту установку по решениям менеджмента некоторых топовых артистов, которые стараются распределить “кусты” городов концертного тура между несколькими агентами и организаторами, чтобы избежать зависимости. При текущем состоянии рынка и общей неопределенности работа исключительно с одним клиентом или масштабным проектом несет большой риск.
Политика мотивации отдела продаж в условиях восстановления спроса также потребует пересмотра. Например, в компаниях медиаиндустрии она могла предусматривать премирование за выполнение и перевыполнение плана, учитывать количество проведенных встреч, статус переговоров и другие промежуточные параметры. Теперь важен каждый реальный результат, поэтому комиссия менеджера устанавливается по всем сделкам при отсутствии просроченной дебиторской задолженности по клиенту, возможно, при достижении минимального объема продаж. Это также позволит пересмотреть фиксированную часть заработной платы.
Оптимизация затрат
Для повышения операционной эффективности проводят анализ структуры и состава затрат в целях их оптимизации. Перед любым сокращением нужно убедиться, что это не повредит достижению целей компании. Первые результаты позволит получить проведение оптимизации затрат по принципу «быстрых побед», исходя из приоритета, потенциального эффекта, простоты и скорости.
Начать стоит с вычленения тех видов деятельности, которые не создают добавленной стоимости, например, опций, которыми не пользуются наши клиенты. Здесь же можно найти излишние согласования, дублирование функций двумя смежными подразделениями.
Затем стоит провести анализ качества исполнения отдельных функций, например, с помощью бенчмаркинга, то есть сравнения с лучшей практикой. Контроль по отклонениям и разработку корректирующих мер необходимо проводить регулярно. Для этого необходима выстроенная система бюджетирования и управленческого учета.
Обеспечение ликвидности
Для достижения финансового равновесия важна оптимизация денежных потоков, работа с дебиторами и реструктуризация кредиторской задолженности. Составление детального бюджета движения денежных средств и постоянное ведение платежного календаря даст необходимую базу для управления.
Потребуется ужесточение политики коммерческого кредитования и процедуры кредитного контроля. Введение этих правил или их реформирование уже само по себе принесет результаты. В моей практике удавалось таким образом снизить отдельные группы задолженности в 3 раза.
Основная задача – создать стабильный положительный денежный поток по операционной деятельности. В условиях неопределенности также важно сформировать резерв по сомнительным долгам и на непредвиденные расходы.
Система управления финансами позволяет повысить управляемость бизнеса, что в настоящее время трудно переоценить. Все рассмотренные инструменты работают и на долгосрочную перспективу и, таким образом, приближают компанию к достижению стратегических целей.
Празднование 2500-летия Персидского государства или самый дорогой event в истории
12 посткарантинных летних коктейлей, которые точно понравятся вашим гостям
Поделиться